新昌县城投集团成立于2016年9月，是我县重大项目的建设主体、基础设施的投融资主体、市政公用设施的运营主体。创业伊始，百业待兴。城投集团学习贯彻党的十九大精神和习近平新时代中国特色社会主义思想，大力弘扬红船精神，要把握新时代、勇担新使命、干出新作为，推进集团做强做优做大，履行国有企业的政治担当。
一、弘扬红船精神，要以“法无禁止则可为”的新思路，推进新昌城投的大创新
（一）要火眼看大势。城投公司是地方政府城市基础设施建设体制、投融资体制改革的产物。自上世纪90年代以来，城投公司一直受政府政策的调控。在政策调控的“夹缝中”生存，是城投公司的新常态。从当前经济形势看，一方面是经济下行速度和持续时间难以预知，债务及金融市场风险升高，人民币贬值预期依然存在。另一方面是经济发展新常态下速度变化、结构优化、动能转换的特征更加明显，稳中向好的态势不断巩固，供给侧改革和“三去一降低一补”五大举措成效明显。从政府负债管理来看，《国务院关于加强地方政府性债务管理的意见》《预算法》《关于进一步规范地方政府举债融资行为的通知》和《关于坚决制止以政府购买服务名义违法违规举债的通知》等政策文件，强化了对政府举债的管理，打破了城投公司原有的投融资体系，造成适应经济气候能力较弱的县级平台的融资举步维艰。从项目融资体制来看，国家鼓励和倡导使用政府和社会资本合作模式（PPP模式），通过市场化的手段解决项目融资问题，当前各种PPP项目如雨后春笋般涌现出来。从国企改革创新来看，高层出台了深化国企改革的“1+X”，即《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》和配套的近20项配套文件，明确平台类公司要大力推进实体经济，防止金融风险。
（二）要巧手盘家底。从总资产看家底：截止2017年底，县城投集团总资产约80亿元，负债约75亿元，负债率约94%，远远高出监管类平台公司负债率60%的红线。相比市内其它县市区城投公司，县城投集团排名靠后，也是唯一负债率超过60%的。从现金流看家底：2016年总营业性收入约2.18亿元，其中80%以上为财政补贴性收入。其它收入主要有市政绿化养护和建设收入、代建费收入、租赁收入等。这种依靠财政补贴为主的经营格局在2017年仍然没有打破。从经营性项目看家底：一方面实质意义上的经营性项目只有市政园林绿化项目建设，且总营业收入不足1亿元。其它物业租赁、停车场经营管理、项目代建等经营性收入总额占营业收入不足3%。另一方面集团现有200多亩土地、20多处房产、4个停车场，按照实现高收入的标准衡量，处于闲置或半闲置状态，可大做整合资源、盘活资产和快出效益的文章。
（三）要洗脑变思维。要从“部门下属”的管理体制中走出来，按照市场机制、契约精神、品牌概念等新思维重塑组织体系，加快理顺适应公司管理的体制机制，真正变成市场的主体。要从“一贯如此”的条条框框中走出来，站在“法无禁止则可为”的高度，既不触底线、红线和高压线，不碰国有企业改革负面清单，又能适应城投变革的新常态，不作茧自缚，不自讨苦吃，放心大胆的实行改革，真抓实干、突出重围，勇立潮头、走在前列，争做市内县级城投公司的标杆。要从“城投是部门”的角色定位中走出来，树立“自主经营、自负盈亏”的企业理念，视现金流为王道，视净利润为生存之法，布局经营业态、商业模式和盈利模式。要从“编外用工”的人员类别中走出来，加快适应“大集团”模式的人力资源体系，苦练市场化生存的基本功，成为城投集团跨越式发展新征程的主体、主力和主人。
二、弘扬红船精神，要以“做强、做优、做大”的新举措，实现新昌城投的大发展
（一）要着力于做强。要自主创新能力强。成为新昌经理增长的助推器，做全面深化改革和自主创新的排头兵，为做大做强新昌制造业、战略性新兴产业和科技创新产业添砖加瓦。要风险控制能力强。统筹管理集团的资源、资产和资金，建立资产与资金平衡、项目投入与产出平衡的机制；适度控制举债规模，强化为县内平台公司担保的管理，确保负债率控制在60%的红线内；以财政补贴注入、平台外部融资、自身创造的主营收入等，保持充足的现金流，确保资金不断链；科学设置内部财务风险管控体系，对财务风险及时进行预警，尽早化解财务风险。要资源整合能力强。懂得向政府和市场两个主体要资源，花大力气开展政府性资源的整合，实现政府资源资产化、资产资金化、资金证券化，发挥政府资源最大的价值。要市场开拓能力强。打破现有“只做项目，不做产业”的格局，大力推进经营性项目开发和产业投资，全力以赴开拓经营性业务，坚持走市场化发展道路。
（二）要着力于做优。要公司治理优。建立现代企业公司治理结构，发挥董事会、党委会、经理层等决策主体的作用，深化“三重一大”决策机制，形成高效运转、高效决策和高效执行的运营格局。坚持市场化聘任职业经理人、以流程管理为核心的机构重塑、现代化企业绩效奖励制度建立等不动摇，完善国有企业的治理结构。要内部管控优。落实深化国有企业改革的第一要务，厘定集团内部5个部室、6个子公司的职责和定位，落实集团总部作为“战略管理中心、资源统筹中心、资金调度中心、资产管理中心、人力资源中心”的管控体系，找准集权管理和授权管理的平衡点，提高集团管控能力。要品牌形象优。把政府作为最大的顾客，把实施政府性项目建设任务作为塑造品牌的过程，以“城投出品，必属精品”的使命和担当，凸显敢打项目建设“大仗”的品牌效应。集中精力打好2018年项目建设“翻身仗”，争做项目管理标杆，引领项目建设走在前列，重树城市建设主力军新形象。要经营业绩优。把国有资产保值增值作为第一职责，把实现超期望值的经营业绩作为第一选择。要针对任期经营业绩考核体系，突出经济增加值，重点做强净利润和经营收入，坚持以实绩论英雄。布局集团的经营业务板块，完善上下游产业链，真正把实业做起来，使城投集团也有“现金流入”。
（三）要着力于做大。做大的发展原则就是整合。从外部而言，要利用县政府打造“一个核心、五大业务板块”的国有资产整合举措，尽最大程度划入高质量、高收益和有固定现金流入的资产（股权），使集团的报表更美观。这既有利于集团具有强大的发展后劲，又有利于集团当前发行债券融资。从内部而言，要依托城投集团发展战略，整合下属6家子公司的经营业务，实行分类管理、重点扶持，让子公司都有足够的主营收入，都能“活得下去”。
三、弘扬红船精神，要以“超期望值满意”的新作为，体现新昌城投的大担当
（一）要完成大投资。抓项目就是抓发展，有大投资才能有大产出。当前的绝对大数城投公司，它的首要任务还是推进政府性项目建设任务。而以城投集团2018年度为例，无论从总投资还是当年投资，这些数据与市内柯桥区、诸暨市和上虞区平台公司存在较大差距。今后城投集团要以大投资战略，带动项目代建主业的发展，壮大建设领域的产业规模。
（二）要推进大项目。城投集团的发展壮大，最初出发点是多做项目，最终落脚点是做大项目。从具体操作层面分析，开展旧小区改造、美丽示范街、立面改造等多而杂、零而散的项目，虽能美化城市环境，提高城市品位，提高市民满意度，但对城投集团既无资产划转，又无现金流进入。相对而言，推进大项目建设，打项目建设“大仗”，有助于整合集团资源，实现规模化、集成化“作战”。实施大项目建设，也具有实现项目投入与产出、资金与资产等方面的平衡的有利时机，牢牢控制负债率不超红线。
（三）要谋划大产业。“既做项目又做产业”是今后城投公司的发展趋势。从新昌来看，传统产业（纺织机械、医药化工、轴承等）、战略性新兴产业（航空、机器人等）和生命健康产业是我县的支柱产业。县城投集团的资金，可以有选择地向战略性兴新产业、基础设施投资及具备竞争力优势的行业领域投放，推进潜力领域的产业投资，使产业投资成为主要的业务板块。
（四）要体现大担当。国有企业讲政治、讲大局、讲担当，要体现在助力加快经济社会发展、深化改革创新、不折不扣完成上级交办的工作任务等多个领域。城投集团体现国有企业的担当，要在新兴产业领域投资上发力，因势利导、精准发力，加快变成具有持续盈利的经营实体，实现由融资平台向投资平台转变，由融资主体向运营主体转变。要在旧城拆迁改造上发力，保证拆迁资金的储备和拨付，推进城市建设力度，改善城市环境，为美丽新昌建设多做贡献。要在融资格局突破上发力，依托融资担保、融资租赁、互联网金融等领域，既为城市建设筹措资金，又推进金融板块建设。要在强化队伍建设上发力，围绕薪酬体系设计、员工晋升通道、薪酬考核等方面，以绩效考核为导向，以薪酬挂钩为抓手，通过“招、引、培”多种手段，激发干部员工干事创业的活力和激情，打造一支不怕打仗、敢打硬仗、能打胜仗的“城投铁军”。
（作者系县城投集团副总经理）