20多年跨越式的发展，得益于公司正确的经营策略，更得益于公司卓有成效的质量文化。新和成的一位员工说，“制造优质产品，提供周到服务，通过持续改进，确保顾客满意。”这是公司在创业初就定下的质量方针。经过多年的坚守和潜移默化，“质量是企业的生命”这个观念早已深入每个新和成员工心中，并且充分落实到了日常工作之中。以理念求质量，以管理塑质量，以人才保质量，在“三驾马车”的合力驱动下，新和成很快就走出了一条特色鲜明的质量发展之路。
理念求质量
一个企业最原始的竞争力就是其所生产的产品。如果产品具有高水准的品质，那企业就不难在市场赢得机遇。为此，新和成在创业初就定下24字质量方针：制造优质产品，提供周到服务，通过持续改进，确保顾客满意，义无反顾地走上了一条“质量发展”的道路。
当时，新和成开发了医药中间体乙氧甲叉，产品的质量非常好。不过，当董事长胡柏藩带着让他颇感自豪的样品去拜访客户的时候，却吃了几回“闭门羹”。当时，因为国内使用的乙氧甲叉全部依赖进口，客户不相信新和成这样名不见经传的小厂能做出合格的产品。但胡柏藩很自信，他深知新和成的产品质量过硬，肯定能获得合作的机会。为此，再次营销的时候，他坚持让客户检测一下自己的样品，如果检测结果满意，对方可再考虑与他合作。在胡柏藩的坚持下，客户就对样品做了检测。检测结果一出来，客户很惊讶：新和成的产品不仅质量明显超过进口产品，价格远低于进口价，并且属国内独家生产。于是，他当即拍板，还成了新和成的合作伙伴。
靠高质量的产品成功敲开市场大门之后，新和成顺势而为，三甲基氢醌、异植物醇这两个VE的中间体相继问世，进而掌握了VE生产的主动权，开始VE的大规模生产，企业很快就进入高速发展阶段。凭借着产品的高质量及创新独占性，新和成马上就打响了自己的品牌，在行业内赢得了不错的声誉。
管理塑质量
随着新和成发展速度的快速提升，企业很快就到了由量变到质变的关键时期。此时，新和成人意识到，企业要实现跨越式的发展，就必须要有一种强有力的文化来统一员工的思想，规范员工的行为。而这种文化，就是“质量文化”。
为此，新和成在自身质量方针的指导下，先后导入ISO9001、GMP、FAMIQS等各类质量管理体系，扎实地将质量管理融入到企业的研发管理、供应链管理、生产管理、销售与售后管理等各个环节和流程。在生产经营中，新和成一方面坚持狠抓对检验实验室的质量管理。通过不断加大检测仪器配备和质量设施改造等投入，加快实验室改造新建和改造完善速度，有力强化检验控制硬件基础；通过落实各项体系的管理，不断提升已分别通过了质检机构认证省检验检疫实验室现场能力评定及GMP认证等，促使实验队伍得到补充扩大、能力得到进一步加强。另一方面，则全面实行生产过程的严格控制，建立质量安全“一票否决制度”，切实将质量事故列入风险管控内容，加大质量考核力度；形成车间主体责任、基地体系管理、总部协调指导、部门相互配合的质量管理机制。同时，还坚持开展“质量月”活动，积极对员工进行质量文化教育，不遗余力地将安全为先、以人为本、持续改进、追求卓越等质量理念和精神转化为广大干部员工的行为准则，引导大家自觉落实质量主体责任，严格落实“三不”原则，即：实现不生产、不流转、不交付不合格品，齐心协力确保产品品质。
此外，新和成还注重对供应链加强管理，力争全面完善质量管理体系。通过定期、不定期开展类如“供应商现场审计指导”、“不合格整改沟通”、“供应商年度评价”等活动，有效帮助供应商规范质量管理体系，提升质量控制能力。同时，对质量过硬，管理规范诚信的供应商，新和成就与其建立互利共赢的战略合作关系。如此一来，新和成的产品各个环节的质量都有了强有力的保障。
人才保质量
当新和成发展进入正轨并成功上市后，新和成人又敏锐地意识到，当前公司提高质量的关键，是要提升“软实力”，而“软实力”的核心就是各类人才。
为加强各个环节的人才培养，新和成专门设置了员工培训中心，每年投入高达500多万元的培训经费，对员工们开展大大小小各类培训。对引进的新职工，上岗前都要进行系统岗前培训、军训及基层锻炼，从而让他们尽快融入团体、进入角色。而对层次较高的高科技人员、管理人员，以及后备干部、科技人员，新和成就针对公司的现状和发展规划，运用“请进来和走出去”相结合的方式，每年有计划地外派优秀员工、干部和专业技术人员去浙江大学、人民大学、复旦大学等高校继续深造学习，每年多次邀请业界知名技术（管理）专家来公司指导讲学。除此之外，公司还专门设立奖学金（学历补贴）等制度鼓励员工通过成教、函授、自考、网络教育等多种途径来提高自身素质。目前，新和成已培养出一支高素质的质量管理队伍，共300多人。
因为重视对员工的培养，新和成内部保持了很强的凝聚力，团队保持了稳定，员工的积极性得到了最大的发挥，这自然也成了新和成持续稳定推进质量发展的一个“秘密武器”。