王魁浩

　　习近平总书记强调“强化社区为民、便民、安民功能，做到居民有需求、社区有服务，让社区成为居民最放心、最安心的港湾”。社区工作事关百姓安危冷暖，去年全省城乡社区工作会议以来，在省、市、县现代社区建设领导小组的领导下，南明街道作为“强社惠民”改革市级试点，扎实推进现代社区“六大改革”“十大行动”，各项工作取得明显成效。

　　近年来，南明街道针对社区底子薄、经费来源靠财政补助、缺乏自我“造血功能”、社区自我运转能力弱的实际和困难，扎实开展“强社惠民”改革，在社区公共设施相对老化、老旧小区较多、开放式小区较多的中心城区开展试点，于2022年11月探索成立全市第一家“强社公司”即新昌县暖民社区服务有限公司，主要经营范围为居民日常生活、物业管理、办公服务、城乡市容绿化管理、家政服务、文化艺术活动策划、养老服务等领域，公司盈利后将全部所得用于社区普惠性公共服务及居民公益事业支出，切实把“强社”的改革红利转化为“惠民”的务实举措，目前已初步实现了社区集体经济从“0”到“1”的突破，探索出了一条强社惠民集成改革的新路径，相关经验做法得到上级领导批示肯定。

　　一、主要做法

　　1.坚持党建引领，推动抱团联营共促发展。注重把党的领导融入社区集体经济发展全过程，构建“街道党工委负总责+10个社区抱团联营”模式，公司日常运营由街道现代社区专班牵头负责，建立“双向进入、交叉任职”制度，街道2名编外工作人员分别担任公司法人、监事，聘任社区书记为公司执行董事，统筹人员、空间、市场等资源，通过资源共融、项目共建、红利共享，有效降低公司运营风险，实现效益最大化。强化公司规范运营，通过制定公司章程，明确各方职责权限，核准经营范围，建立月会制度，委托第三方代理记账公司进行财务管理等，实现公司良性运转，进一步推动惠民服务的落地。

　　2.坚持党建联建，推动多方主体共同发力。以党建联建推动社区资源的整合，为强社公司注入动力。建立社区闲置空间资源库，已累计整合闲置空间60处，公共服务设施49处，引导部门、企业、社会组织等共建单位，在举办活动时优先租用闲置资源库中的场地，推动强社公司增收。如与县演艺集团合作，改建7座核酸小屋为投放招租摊位，公司与集团按比例进行收益分成，在康乐广场城市阳台打造集小吃品尝、特产售卖等为一体的“碳水王国康乐派”共富集市，以“地摊经济”促增收；与县公共服务集团合作，对梅湖中心晚上、节假日等空余时段未利用的活动场地进行对外招租，引导部门、企业、社会组织等到中心开展各类面向群众的公益活动，目前已有新昌农商银行按照每年5万元租用部分场地，用于打造金融“兴”昌工作室，向居民提供金融咨询、惠民贷款服务。

　　3.坚持内挖外拓，推动多元渠道共助增收。充分借鉴强村公司经验，强化多元联营，因地制宜发展壮大社区集体经济。加强与第三方合作，改建暖“新”驿站的“核酸小屋”2座、24小时不打烊的“天姥驿家”2家；投放零食、饮料自助售卖机8台，4月以来营收近3万元；探索服务创收，充分发挥社工特长，提供活动策划、广告设计、文案制作等有偿服务，如今年4月承接暖“新”驿站的改建及广告设计业务，实现增收5万余元；出租闲置用房9600元。

　　二、存在困难

　　1.盈利模式受到一定限制。当前，强社公司营收主要依靠闲置资源再利用，从全县摸排的闲置资源来看，绝大部分产权属于国有企业，有些是国企为保障社区正常运转无偿提供使用的，也有部分是明显低于市场价租用给社区使用的，强社公司在利用这些闲置资源进行招租或与国企合作经营时，虽然国有企业愿意将资源直接让渡给强社公司进行运营，或者在合作中让出较大份额收益给强社公司，但当收益分配明显与运营投入不匹配时，也存在国有资产流失的担忧。

　　2.市场化专业运营能力不足。当前，强社公司尚处于运营初期，营收相对有限，为控制成本，街道成立工作专班牵头负责公司运营，主要包括街道工作人员、社区负责人和社区工作者，这些人员大部分存在企业运营能力和经验不足的问题，基本以维持日常运转为主，难以胜任公司市场化运营需求。

　　3.调动社工积极性缺少激励机制。当前，强社公司的一些公益活动主要由社区工作者组织、策划、参与，基本上都是利用晚上、节假日等休息时间开展工作，并无偿提供服务。随着强社公司不断步入正轨以及发展壮大，社区工作者的工作量将大大增加，但受制于其身份问题，缺乏相应激励保障机制来调动其工作积极性。

　　4.公司管理监督落实不够到位。受财务管理制度的制约，强社公司账目不能纳入街道农经机构的代管，目前采取的是委托第三方代理记账，但随着今后公司业务的不断拓展，第三方财务人员因公司业务不熟悉，在会计信息准确性和税务建议等方面也存在一定的风险。同时，监督管理方面，目前公司运营由街道现代社区办牵头负责，也建立了分管领导、主要领导分级审批制度，但是作为独立于街道的经营性单位，由街道行政性人员审批也亟待进一步完善。

　　三、下步建议

　　1.做大发展“基本盘”，激活社区闲置资产。盘活闲置资源是强社公司的发展之需，也是潜力所在，资产活了，社区的造血功能也就有了。持续做好资产摸排扩容，全面盘清社区用房、沿街店面、公用车位等集体“家底”，均纳入社区闲置空间资源库，通过对外招租、合作盈利等方式，将闲置资源转化为强社公司经济发展新空间。聚焦盈利点抓好发展规划，计划在24小时不打烊的“天姥驿家”以及街道、社区两级党群服务中心大厅继续投放自助售卖机，至今年年底达到15台以上；与县图书馆、新华书店等开展合作，灵活利用社区公共空间，在有条件的社区党群服务中心开设书吧、咖啡吧等，在提供多功能服务的同时促进集体增收。

　　2.拓宽增收“新渠道”，壮大社区集体经济。强社公司要持续化发展，关键要进一步拓展增收渠道，不断增强自身的造血功能，推动社区经济可持续发展。探索与企业合作模式，着力破解专业化运营能力不足的问题，如针对辖区内老旧小区无专业化物业服务问题，推进“红色物业”，通过与第三方物业企业合作的方式，为开放式小区提供绿化养护、停车管理、保安保洁等服务；借鉴共富工坊模式，开展来料加工等作业，带动小区灵活就业人员，促进社区和群众共同增收。聚焦辖区内居民群众日常生活需求，打造便民服务集市，通过定期（如每周六）在历史文化街区、南街、东镇等主要商圈提供免费场地，将分散在城区的各类手工艺人集中到一起，为居民群众提供修伞、修鞋、配钥匙、理发、磨刀等老手工服务，按照营收的一定比例进行收益，实现惠民服务和集体增收“双赢”。

　　3.发挥联建“助推力”，促使各方合作共赢。强社公司要发展壮大，既靠自身努力，也要借势借力。坚持资源共享，将党建联建作为打破资源限制、凝聚发展合力的关键，将部门、企业、合作社、新兴组织等各领域党建资源力量全面统筹起来，发挥联建单位在政策扶持、管理运营、便民服务等方面的作用，让更多的项目、资金、人才、服务等要素流向社区。探索政府+国企+民企三方合作机制，由强社公司提供人员、服务，国企提供场地、资源，民企负责市场运营，实现三方共赢。坚持队伍共育，与国企建立专业人才互派机制，通过交叉挂职、结对培养、定期交流等形式，助力强社公司向市场化专业化发展。

　　4.打好监管“组合拳”，护航企业健康发展。社区通过强社公司发展集体经济，本身是好事，但要扎紧制度笼子，真正做到“取之于民、用之于民”，老百姓才会认可。要建立健全强社公司运营监管制度，细化收费标准、收入分配和使用方向，赋予强社公司合理资金支配权，明确收益部分优先用于服务居民和经济主体发展，不得用于社区日常办公和人员经费开支。强化风险管控，严格落实“事前审批、事中控制、事后监管”，按照资金大小、事项的重要性等，严格落实好分级审批制度，尤其是对涉及公共收益使用的重大事项，必须经街道党政联席会议讨论审批，确保社区经济发展健康有序。强化财务公开，每季度召开股东大会通报财务收支情况，每年底召开会议向10个社区的两委班子成员报告公司财务情况，并邀请社区党员代表作为廉洁监督员参与民主监督。

　　（作者系南明街道党工委书记）